Herausforderungen annehmen: Führung und Management im Gesundheitswesen

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Am 24. Juni 2021 hielt EDU mit großem Erfolg seine erste öffentliche Vorlesung: frei zugänglich, online und kostenlos.  

Veranstaltung hatte Führungsverhalten und Management im Gesundheitswesen zum Thema: in den dunkelsten Tagen von COVID-19 in New York City sowie während des jüngsten syrischen Bürgerkriegs im Norden Israels. Die Redner dieser Podiumsdiskussion haben in zwei der schwierigsten Gesundheitskrisen unserer Zeit in Führungspositionen gearbeitet und teilten mit den Zuhörern ihre bemerkenswerten Erfahrungen und Ratschläge für die Praxis. Sie berichteten über schmerzhafte persönliche Erfahrungen und hart erarbeitete Lektionen. So konnten Sie den Teilnehmern ein tieferes Verständnis dafür vermitteln, wie man in Zeiten von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) Teams führt und Strategien umsetzt. 

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Zu den Rednern der Veranstaltung gehörte EDU-Professor Dr. med. Elliot Goodman. Als Moderator der Veranstaltung eröffnete er mit einer Einführung in das Thema Führung im Gesundheitswesen in Krisenzeiten. Dr. Goodman ist Allgemeinchirurg, der am Maimonides Medical Center in New York ausgebildet wurde. Er ist seit 17 Jahren am Mount Sinai Beth Israel tätig und gehört seit einigen Jahren auch der Fakultät der Mount Sinai School of Medicine an.

In seiner Einführung erörterte Dr. Goodman die Bedeutung von VUKA, einem Instrument für militärische Führungskräfte zum Umgang mit schwierigen, unvorhersehbaren Situationen. Nach den Prinzipien von VUKA müssen sich Führungskräfte im Gesundheitswesen Volatilitäten stellen, bei denen sich eine Lage von Minute zu Minute und von Tag zu Tag ändern kann. Sie müssen mit Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität umgehen. 

Nach seiner Einführung übergab Dr. Elliot Goodman das Wort an Dr. Scott Lorin, den ersten Gastredner der Vorlesung. Dr. Scott Lorin erwarb seinen Doktortitel an der Sackler School of Medicine in Tel Aviv und ist Innerer Medizin, Lungenheilkunde und Intensivmedizin approbiert. Im Mai 2018 wurde Dr. Lorin Präsident und COO des Mount Sinai Brooklyn. Im letzten Jahr hat er das Krankenhaus durch die COVID-19-Krise geführt. Seine Forschungsarbeiten, die auf Konferenzen der American Thoracic Society und des Institute for Healthcare Improvement vorgestellt wurden, zeigen wie Instrumente des Betriebsmanagements die Ergebnisse bei kritisch kranken Patienten verbessern können.

Dr. Lorin sprach über seine Erfahrungen bei der Leitung des Mount Sinai Brooklyn während der COVID-Welle im Frühjahr 2020. Zu Beginn seines Vortrags ging er auf das weltweit empfundene Gefühl der Überwältigung und Ohnmacht angesichts der Infektionswellen ein.

„Wenn Menschen COVID beschreiben, verwenden sie den Begriff ‚apokalyptisch‘ oder ‚Tsunami‘. Dies war nicht nur ein Tsunami. Es waren täglich wiederkehrende Tsunamis. Bei einem Tsunami ist das Schwierigste die Aufräumarbeiten danach. Aber normalerweise zieht er wieder ab. Wir hatten es mit einem täglichen Tsunami an Patienten zu tun, die schwer krank ins Krankenhaus kamen.“ 

In seinen bewegenden und eindrucksvollen Ausführungen vermittelte Dr. Lorin einen Eindruck von Umfang, Geschwindigkeit, Schärfe und Grausamkeit von COVID und davon, wie ein relativ kleines Krankenhaus durch Beharrlichkeit, Widerstandskraft, Teamarbeit und Mitwirkung in einem gut vorbereiteten Gesundheitssystem die Situation bewältigen konnte.

Als im Januar 2020 die Ausbreitung von COVID in Norditalien besorgniserregend wurde, begannen Ärzte in aller Welt, darunter auch Dr. Lorin, dies aufmerksam zu beobachten. Sie bereiteten sich auf das Schlimmste vor. Ohne Umfang, Ausmaß und den möglichen Schaden des Virus genau zu kennen, tappten sie dabei vorerst im Dunklen.

In der Praxis fanden so täglich Besprechungen mit der Belegschaft statt, um Kapazitäten, die möglicherweise benötigte Ausrüstung und deren Beschaffung, das verfügbare Personal usw. zu ermitteln. Nach der Vorbereitung von 240 Krankenhausbetten für den sehr wahrscheinlich ansteigenden Bedarf erkannte man, dass die Anzahl der Betten keine Rolle spielen würde, wenn man nicht das nötige Personal hat, um sie zu versorgen.

Dr. Lorin erinnert sich: „Das Krankenhaus wurde zu einem Kriegsgebiet. Wir kämpften gegen einen unbekannten Feind, und wir mussten unsere Herangehensweise überdenken. Und wir mussten wirklich Kriegsstrategien anwenden, um diese Aufgabe zu bewältigen.”

Vor diesem Hintergrund wurden Prioritäten und Maßnahmen festgelegt, um das Krankenhaus durch eine massive Gesundheitskrise zu führen – für die Mehrheit der Belegschaft die erste dieses Ausmaßes. 

„Wir wussten zwar nicht, wie schlimm es war, aber wir wussten, dass wir mehr Ausrüstung brauchen würden.”

Als 1. Priorität wurde die Sicherung der Perimeter sowie der Vorräte und Ausrüstung festgelegt. Dies bedeutete, dass Bereiche im und um das Krankenhaus festgelegt wurden, in denen nicht-klinische persönliche Schutzausrüstung (PSA) verwendet werden durfte, in denen PSA ab- und angelegt werden musste und in denen zu jeder Zeit vollständige PSA erforderlich war. Dr. Lorin erläuterte auch, wie die Ausrüstung enorm aufgestockt wurde: Es wurde ein zweiter Sauerstofftankwagen angeschafft, ebenso wie zusätzliche Dialysegeräte, tragbare Sauerstoffflaschen, kleine Beatmungsgeräte, Nasenkanülen, Infusionen und weiterer Bedarf für die Notfallpflege. Schließlich wurde auch das Reinigungspersonal im gesamten Krankenhaus aufgestockt.

„Wir haben das Personal alles machen lassen. Was auch immer nötig war, um die Patientenversorgung aufrechtzuerhalten.“

Priorität 2 war die Einstellung von Personal, da über 20 % des Krankenhauspersonals mit dem Virus infiziert waren. Es waren 200 Krankenschwestern und Ärzte der Mount Sinai Gruppe im Krankenhaus stationiert – viele von ihnen nicht in ihrer eigentlichen Funktion – sowie 90 Aushilfskräfte (Krankenschwestern, Atemtherapeuten, Anästhesisten, Anästhesiepfleger).  

Dritte Priorität war die Verlegung von Patienten aus dem Krankenhaus. Das Krankenhaus war schnell überlastet, da drei Postleitzahlen in seinem Einzugsgebiet zu den sechs Postleitzahlen mit der höchsten Dichte von COVID-Fällen in ganz New York City gehörten. Insgesamt gelang es, mehr als 250 Patienten in verschiedene Krankenhäuser in Manhattan und in Feldkrankenhäuser wie das im Central Park zu verlegen. 

Priorität 4 waren Bemühungen, den Verlauf durch klinische Leitlinien zu verbessern. Das Krankenhaus nahm an großen Studien teil und testete während der Pandemie weitere Behandlungsmöglichkeiten (Steroide, Stammzellen, Plaquenil usw.).

Es ist zudem wichtig, darauf hinzuweisen, dass in dieser Zeit einige Sterblichkeitsindikatoren wie Fettleibigkeit und Diabetes, und sogar Ethnizität, sehr früh offensichtlich wurden. 

Nachdem er selbst früh an COVID-19 erkrankte, musste Dr. Lorin das Krankenhaus aus der Ferne leiten. Als er nach seiner Rückkehr durch die zweite Intensivstation des Krankenhauses ging (die aus 11 Betten bestand), stellte er fest, dass alle 11 Patienten Schwarze und übergewichtig waren. Die Diskussion über dieses Thema verstärkte sich, da dies in ganz New York immer mehr auffiel.

„Es war ziemlich klar, dass die Stadtteile mit den höchsten Raten an COVID-Erkrankungen auch die höchsten Anteile an ethnischer Vielfalt aufwiesen. Und was wir bei Schwarzen und Latinos und Communities of Colour sehen, ist: sie haben keinen guten Zugang zur Gesundheitsversorgung, sie haben diverse Begleiterkrankungen (wie Diabetes, Bluthochdruck und Fettleibigkeit). Sie sind systemrelevante Arbeitskräfte und hatten deshalb nicht aufgehört zu arbeiten. Anders als in Manhattan, wo die Menschen von zu Hause aus arbeiteten oder vorübergehend weggingen, konnten diese Menschen nicht aufhören zu arbeiten – und deshalb war das Risiko, sich mit COVID anzustecken und es zu übertragen, viel höher.“

Priorität 5 war definitiv ein entscheidender Punkt im Führungsverhalten im Gesundheitswesen: die Mobilisierung und Unterstützung des Personals während der Krise. 

„Was wir erlebten, war eine gewaltige Gesundheitskrise. Das Personal kam zur Arbeit und hatte Angst, dass es selbst sterben würde. Wenn man eine Krankenpflegerausbildung oder ein Medizinstudium absolviert, denkt man nicht über seine eigene Sterblichkeit nach. Man geht dorthin, um der Gesundheit anderer Menschen zu dienen und ihre Überlebenschancen zu verbessern.”

Es herrschte ein ständiges Gefühl von Hilflosigkeit, Burnout, Stress, Einsamkeit, Traurigkeit und Angst. Viele sahen ihre Familien nicht regelmäßig. Eine Krise der psychischen Gesundheit zeichnete sich deutlich ab. Auf der Intensivstation verloren die Menschen die Hoffnung.

„In die Notaufnahme kamen Patienten, die innerhalb von 15 Minuten sterben konnten. Die Belegschaft hatte so etwas noch nie gesehen. Und wenn man in die Notaufnahme geht, um mit dem Personal zu sprechen, weinen sie deswegen. Sie sind nicht in die Medizin gegangen, um sich um jemanden zu kümmern, der in 15 oder 30 Minuten stirbt. Sie haben diesen Beruf gewählt, um Menschen dabei zu helfen, gesund zu werden. Und da ist dieser Verlust und das Gefühl der Hilflosigkeit, die wir bekämpfen mussten.”

Daher beschloss das Krankenhaus unter der Leitung von Dr. Scott Lorin eine Reihe von Maßnahmen, um dem Personal so viel Unterstützung wie möglich zu bieten. Von einem Palliativpflegeteam über Essen, Blumen, Massagen, Therapiehunde, das Anfeuern durch Feuerwehr und Polizei – alles, um Beistand zu demonstrieren.

„Wir wussten, dass wir Vorbereitungen zur Unterstützung des Personals treffen mussten, wenn wir diese Krise weiterhin meistern wollten.“ 

Um das Personal aufzumuntern und die Hoffnung aufrechtzuerhalten, begann das Krankenhaus, die Anzahl der täglich entlassenen Patienten zu erfassen und zu melden. Auf diese Weise verlagerte sich der Schwerpunkt von der Zahl der Todesfälle auf die Zahl der Entlassungen. Das Personal sollte sich daran erinnern, dass ihre Arbeit Patienten tatsächlich hilft – und dass Patienten genesen und das Krankenhaus lebend verlassen.

Nur einer überlebte. Er hatte die Entlassungsnummer 448. Die gesamte Belegschaft des Krankenhauses kam vorbei, um ihm bei seiner Entlassung zuzujubeln. Es war wirklich ein unglaubliches Ereignis.“

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Dr. Lorin schloss seinen Vortrag mit einer Rückbesinnung auf den größeren Rahmen von Führung.  

„In Leitungspositionen kann man nicht alles vorhersehen. Und man muss nicht nur die Komplexität beachten, sondern auch die Unklarheiten und unvorhersehbaren Entwicklungen, die es geben kann.”

Schließlich gab er bemerkenswerte Einblicke in den Umgang mit Managementkrisen und in die Führungsqualitäten, die eine Organisation benötigt.  

„Wenn Sie gut führen und das richtige Temperament mitbringen – es gab viele Male, in denen mich die Mitarbeiter anschrien: ‚Wir haben nicht genug Wasser, wir haben nicht genug Personal, was tun Sie da?‘ – gerät man leicht (mit den Mitarbeitern) in Streit. Aber sie sind nicht wütend auf Sie, sie sind wütend auf die Situation, und Ihre Aufgabe ist es, diese zu verbessern.“ 

Letztlich geht es bei Führung darum, wie man eine Krise bewältigt. Wie Dr. Lorin es ausdrückte, sind Katastrophenvorsorge und Crew-Resource-Management ganz klar wichtige Instrumente. Wenn man jedoch mit unerbittlichen und konstanten Tsunamiwellen konfrontiert ist, müssen wochenlang täglich, ja sogar stündlich, schnelle und mutige Entscheidungen getroffen werden.

„Ich denke, dass COVID, so schlimm es auch war, dem Krankenhaus wirklich Auftrieb gegeben hat. Nur durch Ausdauer und Teamarbeit konnte das Krankenhaus diese Situation bewältigen. Und das fängt wirklich bei der Führung des Krankenhauses an.“

Auf den Vortrag von Dr. Lorin folgte die Präsentation von Prof. Salman Zarka über die humanitäre Krise an der Nordgrenze Israels zu Syrien. Prof. Zarka schloss 1988 sein Studium an der medizinischen Fakultät von Technion (Israel Institute of Technology) ab und diente 25 Jahre lang als Oberst der israelischen Streitkräfte. Dort hatte er verschiedene Positionen inne, darunter die des Leiters des medizinischen Korps des Nordkommandos. Er hat außerdem einen Master-Abschluss in Gesundheitswissenschaften und Politikwissenschaften. Im Jahr 2016 half er mit, die humanitäre Hilfsinitiative des Staates Israel für die syrischen Opfer des Bürgerkriegs in Syrien ins Leben zu rufen. In jüngster Zeit spielte er als Berater der israelischen National Coronavirus Task Force eine wichtige Rolle im Kampf Israels gegen COVID-19.

Prof. Zarka konzentrierte sich in seinem Vortrag auf die Herausforderungen für Führungskräfte im Rahmen des humanitären Projekts des Ziv Medical Centre. Er lieferte eine einfache, fokussierte Definition von Führung als das Erreichen eines Ziels durch Richtungsgebung. Eine erfolgreiche Führungspersönlichkeit ist jemand, der die Motivationen seiner Mitarbeiter versteht und solche einbezieht, die durch ihren Beitrag das Ziel der Gruppe unterstützen. Die humanitären Bemühungen des Ziv Medical Centre veranschaulichen die vier VUKA-Prinzipien, die Dr. Elliot Goodman zu Beginn des Vortrags erläutert hat. In solchen Situationen gibt es ein hohes Maß an Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Um diese anzugehen, bedarf es einer „hohen Dosis Führung“. 

In Prof. Zarkas speziellem Fall wurde dieser generelle Standpunkt zum Grundpfeiler seines Führungsstils.

„Um Mitarbeiter – ob Militär oder Zivilisten – dazu zu bringen, sich an der Mission zu beteiligen und das zu tun, was zur Erreichung Ihrer Ziele erforderlich ist, müssen Sie sich zunächst über die Mission selbst im Klaren sein. Sie müssen sicherstellen, dass alle Mitarbeiter mit dem Auftrag vertraut sind und in verschiedenen Situationen, zu verschiedenen Zeiten und bei verschiedenen Gelegenheiten darüber sprechen.“

Mit anderen Worten: Eine gute Führungskraft sorgt dafür, dass die Mitarbeiter die Rolle jedes Einzelnen sowie die kollektive Rolle in diesem Auftrag klar verstehen. Je verständlicher dies ist, desto besser werden sie die ihnen zugewiesenen Aufgaben erfüllen und miteinander kooperieren, um ein besseres Ergebnis zu erzielen.

Neben einem klaren Verständnis des Auftrags ist es ebenso wichtig, die dahinterstehenden Werte zu verstehen. Als Mitarbeiter muss man wissen, warum man tut, was man tut. „Warum sind wir an der Grenze zu Syrien und leisten medizinische Hilfe für Syrer? Warum ist das wichtig für unsere Mission?“ Das motiviert das Personal und stellt sicher, dass es die beste medizinische Versorgung bietet, wo immer es auch stationiert ist – sei es in einem großen regionalen Krankenhaus oder in einem behelfsmäßigen Feldlazarett.

„Mein Führungsstil erfordert, dass ich vor Ort bin. Man muss Teil des Schauplatzes sein, die Mitarbeiter müssen einen sehen. Man muss Teil der Mission sein, um die Mission und deren Werte zu verstehen.“ 

Darüber hinaus sprach Prof. Zarka über die Wichtigkeit, dass eine Führungskraft gesehen wird. Wie Dr. Lorin bereits erläutert hatte, wurden die Menschen durch das ganztägliche Tragen von Schutzkleidung unkenntlich. Deshalb begannen sie, ihre Namen auf ihre Masken zu schreiben. Er selbst trug einen weißen Hut des Mount Sinai Brooklyn, damit die Leute ihn erkennen konnten. Die Mitarbeiter sollten sehen, dass ihr Anführer vor Ort und dabei war und sich genauso beteiligte wie sie selbst. Prof. Zarka hob dies ebenfalls hervor, da es seiner Meinung nach bei der Führung darum geht, für seine Mitarbeiter da zu sein – um Konflikte zu schlichten, Vorbild zu sein und sie durch das Unbekannte zu führen. Im Grunde genommen muss man seine Mitarbeiter geleiten und ihnen die Realität der Dinge zeigen, um ein besseres Verständnis zu schaffen.

Prof. Zarka schloss seinen Teil der Vorlesung mit dem Vorschlag, Führung kollektiv zu gestalten. In Zeiten der Ungewissheit „sind Sie nicht der einzige weise Mann, der die Aufgabe bewältigen kann“. Man kann als individuelle Führungspersönlichkeit gesehen werden, aber diese Person muss von anderen umgeben sein, die ihr bei der Bewältigung von Problemen und Konflikten helfen. Führungskräfte sollten sich selbst mit der Ungewissheit auseinandersetzen, damit ihre Mitarbeiter mehr Sicherheit haben und so besser helfen und unterstützen können.

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Diese Vorlesung hat gezeigt, dass sich ein effektives Krisenmanagement im Gesundheitswesen auf einige wenige Bereiche konzentrieren lässt: den Menschen in den Mittelpunkt stellen, die Abläufe flexibel und kreativ gestalten, sich auf Teamarbeit und Kommunikation konzentrieren, Partnerschaften aufbauen und eine klare und bescheidene Führung anstreben.

Solche Vorlesungen, bei denen herausragende Referenten ihre Erfahrungen einbringen, verdeutlichen, wie wichtig es ist künftige Mediziner als Führungskräfte auszubilden. Wie unser eigener EDU-Professor Dr. Goodman es ausdrückt: „Es spielt keine Rolle, was für ein Arzt Sie sind: ob Sie ein Assistenzarzt im ersten Jahr sind, ein Praktikant am ersten Arbeitstag, (oder) ob Sie wie ich schon seit 30 Jahren praktizieren. Ärzte sind zwangsläufig Führende, und die Menschen erwarten von Ärzten, dass sie diese Führungsrolle ausfüllen.”

Zukünftige Ärzte können viel davon lernen, wie Führungspersönlichkeiten mit Katastrophen und Krisen umgehen. Aus extremen Beispielen, wie sie in diesem Vortrag geschildert wurden, können sie Lehren für ihr Führungsverhalten ziehen und diese nutzen, um bessere Führungspersönlichkeiten in der täglichen Gesundheitsversorgung zu werden.

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